SALUD MILITAR – Vol.22 Nº 1 – Julio 2000
ACTUALIZACIONES LA IMPORTANCIA DE LA EVOLUCION
EN EL PROCESO DE INFORMACION
DE LAS ORGANIZACIONES
Cr. Eduardo Villagrán
José Marcos Pirez
RESUMEN
PALABRAS CLAVE: Cambio estratégico, información, informatización, proceso planificado, informacionalización.
Los constantes avances tecnológicos y el desarrollo del conocimiento impulsan el cambio organizacional, especialmente en
las organizaciones dedicadas a la Salud.
El objetivo principal de este trabajo es analizar un cambio planificado mediante un sistema de informacionalización que
permita el mejor gerenciamiento y administración de los recursos con que cuenta la organización, a través de la
optimización máxima del flujo de información lo que permitirá una mejor y más rápida toma de decisiones en todos los
niveles de la organización.
La organización Sanitaria de las FF.AA., como organización no es ajena a la problemática que acarrean los cambios
acelerados de nuestro tiempo.
SUMMARY
KEY WORDS: Strategic change; Information; Planned process; Process of information;
Constant technological changes and the development of knowledge give an impulse for organization changes, specially in
those devoted to health care.
The main objective of this paper is to analyze a planned change by means of an information system that allows for a better
management and administration of resources available to the organization, through a maximum optimization of information
flow. This shall achieve a better and faster process of decision making at all levels of the organization.
The Armed Forces health care organization as such is not unaware of the problems caused by such rapid changes of our
times.
INTRODUCCION
INFORMACIONALIZACION: “La informacionalización es un
concepto dinámico de elaboración de los datos y también
de la información existente, para obtener nueva
información, necesaria para manejarse en el entorno
competitivo y global” (8)
En todos los tiempos las organizaciones van modificán-
dose y más en ésta época donde los avances
tecnológicos y el desarrollo del conocimiento impulsan a
un constante cambio. Esos cambios internos son
fundamentalmente provocados por causas externas.
Sabido es que una de las organizaciones más propensas
a sacudirse con estas modificaciones son las
organizaciones especializadas en Salud; una causa
fundamental es el avance tecnológico, cambio traducido
en innovaciones que permiten mejorar sustancialmente la
atención a los usuarios de la Institución y traen mayor
atención - menor riesgo aumentando la eficacia y
eficiencia en la misma - pero también aumentan o crean
una brecha entre recursos económicos disponibles y
necesarios.
No por ello debemos dejar de lado los cambios internos
traducidos en estructuras organizacionales más flexibles,
especializadas y funcionalmente distribuidas.
Debido a todos estos factores es que cada día se hace
más necesario incorporar esas nuevas tecnologías a la
administración y adaptar nuevos estilos de dirección y
gerenciamiento en las diferentes áreas, no solo para
mejorarlas sino para que no desaparezcan.
Otro factor importante que ingresa en el juego es la
obtención de recursos para absorber esos cambios,
recursos que de por sí son escasos.
De la conjunción de todas estas variables nace el
objetivo principal de este trabajo, la administración de
esos recursos escasos, mediante la utilización de un
sistema de informacionalización que permita el mejor
gerenciamiento de los mismos, a través de la
optimización máxima del flujo de información, lo que
posibilitará una mejor y más rápida toma de decisiones
en todos los niveles.
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https://doi.org/10.35954/SM2000.22.1.6
LA IMPORTANCIA DE LA EVOLUCION EN EL PROCESO
DE INFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
Cr. Eduardo Villagrán - José Marcos Pirez
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Se trata del proceso y manejo de la información para que
la misma este presentada de forma veraz, clara, precisa
y llegue en el momento justo.
La organización Sanitaria de la DNSFFAA, no es ajena a
la problemática de los cambios acelerados de nuestro
tiempo.
Creemos que la aplicación del sistema que se propone
traería aparejados importantes cambios, tanto a nivel de
capacitación de los involucrados, como de visión sobre el
proceso de generación, utilización, transporte y
transmisión de la información.
1. DEFINICION Y PROPOSITOS
La Informacionalización es un neologismo que sintetiza
en un término la interacción del flujo de la información y
la informática, generando con ello una base sólida para
la toma de decisión al servicio de los procesos de cambio
de las organizaciones.
2. METODOLOGIA UTILIZADA PARA EFECTUAR EL TRABAJO
El trabajo está basado en una contrastación de la
realidad “SER” y una situación deseada “DEBER SER”,
en particular se compara la realidad actual de la
Institución en el campo de la información, su flujo y sus
portadores y el objetivo del trabajo es el análisis del
pasaje de esta situación a una mejor que permita
aprovechar al máximo los recursos que nos brinda la
información para poder gerenciar mas eficaz y
eficientemente la organización.
Para esto es que se analizan los requerimientos del
cambio, las etapas del mismo, relación costo/beneficio y
se teoriza sobre el funcionamiento de la situación
deseada.
El material primario es la realidad de la información
disponible a nivel de la D.N.S.FF.AA. que si bien se logra
obtener por la conjunción de esfuerzos puntuales para
situaciones u ocasiones dadas, tiene un disímil desarrollo
según las áreas.
Disponibilidad de material en software y hardware,
existen algunos diseños de fácil integración al proceso
que se propone, en contraposición de ello no existe
compatibilidad de los procedimientos de forma de llevar
el flujo a las áreas “estancas”, que se comunican fuera
de red y luego de un proceso manual de adaptación.
El método que se propondrá recicla los Recursos
Humanos disponibles para su realización, crea el “vaivén
permanente” que supone el ciclo permanente de objetivo,
imagen objetivo, necesidades, pruebas piloto, aplicación,
evaluación, reformulación de objetivo, en apoyo de la
toma de decisión y el planeamiento estratégico.
3. CARACTERISTICAS DEL SISTEMA A APLICAR
La base fundamental para obtener resultados es lograr
que al jerarca llegue información clara, oportuna, veraz y
con la calidad suficiente para la toma de decisión, cuya
evaluación y posibilidades de presupuestación posterior,
mostrará el acierto.
Si no se dispone de una información con estas
características, la toma de decisión puede ser errónea.
La imprescindible necesidad de la evolución continua en
el proceso de decisión debe rodearse de los apoyos
necesarios para que el jerarca no quede expuesto a
decisiones que deba luego revocar.
Para alcanzar la aplicación del sistema que se
propondrá, es menester tener presente que se llega a la
informacionalización a partir de la informatización
conllevando los problemas que puede presentar
3.1 Hacia la informacionalización a partir de la
informatización
En el final de este siglo somos partícipes del pasaje de la
sociedad industrial a la de la información:
ACCESO A LAS
COMPUTADORAS
COMPUTADORAS
EN RED
DESAPARICION
DE FRONTERAS
y a la industria de la información:
LIBROS
ELECTRONICOS
INTERNET ENTRETENIMIENTOS
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Vivimos en la sociedad de la información y los
consiguientes cambios en nuestras vidas y
principalmente en las organizaciones, las cuales
compiten por recursos cada vez más escasos.
Una forma de obtener un rendimiento mejor de la
organización para obtener la mayor parte de estos
recursos es la informatización de las mismas, la cual
sienta las bases para la informacionalización.
La informatización provee los recursos necesarios y la
informacionalización los explota al máximo en pos de
lograr un funcionamiento organizacional basado en
eficiencia, eficacia y sobre todo en la calidad.
Las organizaciones tuvieron en su momento que tomar la
decisión de informatizarse, algunas porque entendían
que ésta era una forma de mejorar su rendimiento, otras
para no desaparecer en el mercado, o por ambos
motivos; la realidad muestra que las organizaciones que
efectuaron el cambio a conciencia, son en la actualidad
las mejor posicionadas en el mercado.
Estas organizaciones supieron en su momento sacarle
provecho a la informatización y dieron el primer paso
hacia la informacionalización.
Sin embargo en ambas se presentaron las siguientes
dificultades en las sucesivas etapas de la absorción del
proceso informático, lo que no es ajeno a la
D.N.S.FF.AA. en este momento :
La productividad no mejoró tanto como se esperaba
Los costos de la informática aumentan (Software y
Hardware Vs. RRHH)
La cantidad de información aumenta pero la calidad
no, es menester más calidad y competitividad
Competitividad entre sistemas poco aplicables
Desentendimiento entre directivos e informáticos, fin
de la organización versus Sistema de Información
Presupuesto versus tecnología de la información y
sus ventajas estratégicas
Desaprovechamiento de la tecnología de la
información que debería priorizar el manejar
información
Esto es lo que este trabajo propende a subsanar a partir
de:
“Una empresa no consigue ventajas competitivas por
disponer de más ordenadores, sino por saber utilizarlos,
por saber aplicar estratégicamente la información que
ponen a disposición. Una empresa aprovecha el poder
de la Tecnología de la información cuando los usa para
gestionar mejor sus recursos de información”. (7)
Según Peter Drucker; el objetivo de la tecnología de la
información es aumentar la productividad, para mejorar el
bienestar y la calidad de vida. (7)
3.2. Problemas de Gestión
El objetivo es ir subsanando problemas de gestión a nivel
de costos, ya sean directos, predeterminados, estándar
por absorción y de las metodologías para determinarlos.
Asimismo ir acompasando los problemas emergentes de
la incorporación de tecnologías y perfeccionando el
control interno en áreas críticas.
Para ir resolviendo los problemas e incorporar el
desarrollo del propio sistema es menester: redefinir el
trabajo de las jerarquías y el estilo de dirección, eliminar
los procesos y procedimientos innecesarios, captar en
forma inmediata los datos validados y disponibles
(tiempo real), distribuir la información allí donde es
necesaria y no solo en el nivel directivo como antes.
Existen constantes cambios importantes en las
tecnologías de la información:
INGENIERIA DE
SOFTWARE
REINGENIERIA
DATAWARE
PROUSING
El costo de la aplicación de la informática incluye
distintos componentes:
Personal especializado con mayores sueldos
Tiempo de aprendizaje del nuevo sistema
Fallas del Software y Hardware
Proceso sin marcha atrás que exige constante
revisión y avance
En suma lo que se propone es transformar sistemas
operativos e información aislada en una informaciona-
lización que transforma los sistemas operativos en un
sistema estratégico para la explotación inteligente de la
información que fluye por la organización.
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3.3. Características de Funcionamiento
La gestión involucra la realización de:
Toma de decisiones
Acciones de acuerdo con lo oportunamente decidido
Control de los resultados provocados tanto como
consecuencia de lo actuado como por hechos ajenos
a la organización, pero que inciden sobre sus
recursos, obligaciones o expectativas;
y el sustento indispensable es una adecuada
información.
4. REQUERIMIENTOS PARA LA APLICACION
Lo que transforma un sistema operativo en estratégico es
aplicarlo a la explotación inteligente de la información
que fluye por la empresa.
Los sistemas informáticos operativos contienen gran
parte de los datos para los sistemas informáticos
estratégicos. Su aprovechamiento provee ventajas
competitivas sin costo agregado, ej: mejor conocimiento
de proveedores, usuarios, mejorar las compras,
decisiones fundamentales para implementar cambios
operativos, aparecen nuevos productos y servicios, etc.
Lo que diferencia a las empresas es como usan la
información dado, que en el entorno global y competitivo,
todas disponen de los mismos recursos y necesidades.
4.1. Recursos Humanos
EL GERENTE EMISOR - RECEPTOR (JEFE DE AREA)
Mono o polifuncional indistintamente
Interacción constante con el nivel operativo (forma
parte del mismo)
Capacidad de Análisis objetiva, síntesis y ajuste
sobre solicitudes de información
Receptor de instrucciones claras y precisas sobre
las necesidades de información
Utilización del Canal Formal por excelencia
Toma de decisiones operativas (excepcionalmente
extraordinarias)
Perfil Joven, conocimientos básicos de adminis-
tración (Capacitación mínima)
Primer llave de Control Interno, mecanismo dado por
el funcionamiento de su área, información informal
dentro de su sección y formal pertinente al
funcionamiento.
Estima un primer tiempo de proceso de datos
solicitados.
Receptor de cambios (sistema cliente secundario)
EL GERENTE RECEPTOR EMISOR PRIMARIO
(JEFE DE DEPARTAMENTO)
Primer fase de extracción de información
Segunda llave de Control Interno a nivel de Jefes de
Area o Sector, construcción de indicadores
primarios, verificación de los mismos con los niveles
más bajos.
Capacidad de Análisis, síntesis y ajuste mayor al
gerente anterior
Polifuncional preferentemente, Monofuncional en su
defecto
Profesional, con conocimientos a nivel medio de
administración (capacitación intermedia)
Contrastación y validación primaria de la información
(antecedentes de la misma, niveles inferiores)
Estima segundo tiempo de proceso y envío acorde a
necesidades más precisas.
Catalizador primario y canalizador secundario de
cambios (sistema cliente primario)
Primera oportunidad de toma de decisiones
Primera cuantificación de costos/beneficios
EL GERENTE RECEPTOR – EVALUADOR – EMISOR
(JEFE DE DIVISION)
Tercer llave de Control Interno, hacia los niveles
inferiores y perfeccionamiento de indicadores
Catalizador secundario y canalizador primario de
políticas y cambios (agente de cambio)
Cuantificación cuasi-real de costo/beneficio
Otorga sentido al enfoque necesario de la
información y toma decisiones de importancia para
la Institución específicamente apuntando a lo que
sea necesario para la mejora de: eficiencia, eficacia
o calidad
Perfil Profesional Administrador Polifuncional con
Asesoramiento profesional médico, militar, legal.
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EL GERENTE EMISOR – RECEPTOR – DECISOR
(DIRECTOR)
Perfil Profesional Administrador Polifuncional con
Asesoramiento profesional médico, militar, legal.
Decisor, precursor en base a la información de
políticas y sistemas de cambio a implantar
Representante externo por excelencia de la
Institución
Gestionador de Recursos
Principal canalizador por área de actividad
Motor de inicio del vaivén del proceso
4.1.1. Factor Tiempo de capacitación
Demás está decir que el tiempo de cada gerente es de
por sí escaso, pero en este caso es absolutamente
necesario que el mismo lo administre de forma tal de
poder capacitarse en los temas en los cuales es más
débil, ya que de una buena instrucción depende el éxito
de la aplicación del sistema.
Es importante destacar que la misma debe realizarse de
forma participativa debido a las características de los
RRHH involucrados en el mismo, de forma tal de lograr
una concientización por parte del que se capacita de que
debe adquirir para realizar la labor que se le encomienda
una visión administrativa – objetiva, si esto se logra, no
solo el sistema se aplicará con éxito, sino que también,
quién realice la capacitación notará que el tiempo
destinado a completar la información solicitada se
reducirá sustancialmente, permitiendo desempeñar sus
funciones con mayor soltura y confianza.
4.2. Aspectos de la Información a través de la
Informacionalización (1, 2)
Calidad: El proceso de informacionalización apunta
fundamentalmente a la calidad de la información, en este
caso la calidad está dada por la exactitud de la misma;
exactitud medible en proporciones iguales al
funcionamiento real de cada sector y a la utilidad que
puede brindar esta información dentro de un proceso de
toma de decisiones.
Oportunidad: La oportunidad no es nada más ni nada
menos que el tiempo exacto en el cual debe llegar la
información a la mesa de quién o quienes deben tomar la
decisión, en este proceso se apunta a tener la
información en el momento justo, ahí cuando hay que
destinar fondos a determinada área o potenciarla
brindando RRHH.
Veracidad: Este punto tiene un relacionamiento especial
con el generador de la información, es importante que,
quién la provea, tenga claro que no solo está en juego el
destino de su puesto de trabajo, sino que el destino de la
organización, por lo cual es necesario que apunte a la
realidad de la situación y confeccione y transmita con
responsabilidad la misma y se atenga a los resultados.
Claridad: Resulta tan importante como los puntos
anteriores, ya que es necesario obtener datos que
reflejen la realidad, no que nos alejen de ella, para esto
es necesario que la información sea entendible por quién
la recibe y la utiliza, ya que de ese entendimiento nacerá
una posible decisión.
Flujo Constante, Intermitente con mayor carga
(desiciones Ad – Hoc): El flujo constante de la
información no es otra cosa que el sistema en marcha,
en un período de tiempo acordado por quienes solicitan y
quienes recepcionan la información, y de la cual efectúan
un seguimiento normal y constante del funcionamiento de
la organización.
El flujo intermitente para tomar decisiones Ad-Hoc, es el
flujo constante potenciado; se da en la organización el
hecho de tomar distintas decisiones, unas de mayor peso
que otras, para las de mayor peso es necesario contar
con un flujo de información complementaria, con las
mismas características que el flujo constante, pero que
permitan abrir un espectro mayor de decisión, haciendo
posible tomar la decisión más adecuada para la situación
planteada
Información informal (deformación – rumor): Por ningún
motivo debemos desestimar el canal informal de
información, ya que una de las principales cualidades de
un gerente es saber manejarlo y controlarlo.
Este canal es muy rico en información, pero también es
muy rico en rumores y deformaciones, la tarea del
gerente constituye en saber seleccionar la información de
los rumores, esta posibilidad le brinda al mismo
efectivizar o complementar los controles formales, ya
que a través del canal informal puede interiorizarse de
situaciones en diferentes áreas que no funcionan como
debería funcionar y además el papel es muy frío y puede
describir la realidad o puede describir la realidad que los
demás gerentes quieren observar.
4.3. Los portadores de Información (6)
Dentro de los requerimientos del sistema informacio-
nalizado, es necesario definir el o los portadores de
información, ya que sobre ellos se produce el registro,
transporte y archivo de la información utilizada.
El diseño de los portadores de información debe ser
acorde a las necesidades del propio sistema, de forma
tal que se constituyan en un complemento del mismo,
ahorrando tiempo y mejorando la comprensión de los
datos que en él se describen.
Por la naturaleza del propio sistema, el portador
fundamental es la red informática, complementado por
los registros permanentes (diskettes, CD) y
constituyendo su principal boca de salida los listados, o
informes requeridos.
No debemos descuidar en la confección de los mismos,
detalles que pueden resultar importantes como ser la
calidad del papel en el cual se imprimen, ya que si es un
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papel sujeto a mucho tránsito administrativo, deberá ser
durable, de buen textura, etc.
5. TESIS DE FUNCIONAMIENTO
5.1. Funcionamiento Normal
El hecho de implantar el sistema de informacionalización
como medio de transporte y utilización efectiva de datos,
no asegura su correcto funcionamiento, el mismo va a
esta garantizado por quienes lo utilicen y lo mantengan
en constante movimiento.
La clave del correcto funcionamiento se encuentra
fundamentalmente en los gerentes de los diferentes
órganos, ya que el proceso se origina y se canaliza a
través de éstos.
El funcionamiento está encadenado a la obtención de
determinados resultados sobre determinadas áreas
“centros de costos”, las cuales contienen dentro de la
Institución funciones básicas y por ende representan una
porción de gasto mayor para la misma.
Una definición primaria de estas áreas podría
establecerse en base a la Previsión de compra de la
Institución, donde se identifican áreas claves para el
funcionamiento, en las cuales se concentra un costo
mayor.
La necesidad es “tomarle el pulso” al gasto de estas
áreas y obtener en base a la información que ellas nos
brindan, indicadores para poder seguir su gestión e
incluso tomar decisiones sobre su aprovisionamiento,
funcionamiento y eventual fusión o desaparición de la
misma.
En cuanto a los instrumentos, es necesario establecer
una conexión con las áreas identificadas de tal forma de
poder establecer parámetros de medición de las distintas
situaciones, reflejados a través de indicadores de
eficiencia, eficacia y calidad.
Al comienzo del proceso, se solicita la información
pertinente a determinada situación o control como el
seguimiento del funcionamiento del área. En este tipo de
uso, es necesario que el gerente de cada área tenga
muy claro el tiempo estimado en analizar y procesar los
datos primarios o brutos que llegan a su mesa de trabajo
y efectúe las coordinaciones con el gerente de
departamento, a quién eleva los datos, el tiempo
estimado de traslado hacia ese departamento,
atendiendo a la celeridad con que se necesitan los datos
en el área solicitante y la celeridad con la cual se pueden
procesar en el área que emite los mismos.
Con la información obtenida, el gerente de área podrá
controlar el desempeño de la misma y prever situaciones
futuras, así como decidir operativamente algún cambio o
mejora del servicio que presta, en ambos casos deberá
comunicar al gerente de departamento la decisión
tomada.
Asimismo, el hecho de formar parte del nivel operativo le
facilita la obtención de información informal, la que
deberá analizar y seleccionar de tal forma que la misma
se constituya en un elemento más de control de la
información obtenida.
Otro punto importante es el traslado de la misma, el cual
se realiza a través de la red informática o soportes
informáticos (diskettes), de tal forma que quién lo solicita
pueda seleccionar lo que requiera de la misma y
extraerla con mayor velocidad y exactitud que en el flujo
anterior de información.
El gerente de Departamento recibe la información de
cada gerente de área a través de los soportes
mencionados anteriormente, y efectúa un control,
utilizando como contrastación los parámetros
previamente establecidos, (primera instancia del
funcionamiento) y luego cotejando mes a mes en base a
la información histórica, los posibles cambios en la
información con las justificaciones propuestas elevadas
por los gerentes de área.
En base a los controles, tomará decisiones de corte
ejecutivo hacia los niveles inferiores y en base a la
información que genera su propia área tomará decisiones
de corte operativo, sin perjuicio de utilizar ambas
decisiones en ambos niveles.
Será quién realice una confección primaria de
indicadores globales utilizando los indicadores
desagregados de las áreas, depurando la información
para el envío de la misma al nivel superior y con los
datos obtenidos tendrá un primer acercamiento de
relación costo/beneficio de cada área emisora, pudiendo
de esta forma proporcionar una guía de toma de decisión
para el nivel superior.
La utilización del canal informal será de igual forma que
en el nivel inferior, pero pudiendo testearse con otros
gerentes de un mismo nivel tanto formal como
informalmente.
La estimación de tiempos de análisis y envío, así como el
soporte por el cual circula la información se efectúan de
igual forma que en el nivel inferior.
Casi completando el ciclo, el gerente de División recibe
la información de los Departamentos, recordemos que la
misma incluye la información depurada de las áreas,
indicadores o instrumentos de medición primarios.
Con esta información el gerente de División realiza el
control pertinente, en una primera instancia de forma
predefinida, luego mes a mes el control se transforma en
seguimiento histórico.
De los controles se desprende una segunda depuración
de la información, la misma implica confeccionar
indicadores generales de eficacia, eficiencia y calidad de
todas las áreas y departamentos de la institución, así
como de otras Divisiones.
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También se obtendrá una visión global, exacta y una
relación costo beneficio de la realidad funcional de la
Institución.
Luego, el gerente analizará y evaluará los datos
obtenidos y podrá llegar a una gama de soluciones, las
cuales le facilitarán la toma de decisiones en su nivel y
hacia los niveles más bajos, resultando también una guía
fundamental en una decisión mayor, que será tomada
por la Dirección.
En este punto se complementará el soporte de
información por el cual la misma circula, con una
entrevista personal entre el gerente de División y el
Director, lo que le dará un carácter más formal al tránsito
de la información suministrada, así como una efectiva
aclaración de todas las dudas que surjan sobre la misma
El Director: con la información, la evaluación hecha
sobre la misma y el abanico de decisiones presentado
por el gerente de División, tomará una decisión, la cual
modificará o no el flujo de información, ya que la decisión
tomada cuadra con el establecimiento de políticas para la
Institución.
Asimismo la información le permitirá al Director ofrecer
hacia el exterior de la organización una pauta real del
funcionamiento de la misma, generando una imagen de
la Institución hacia el medio ambiente que la rodea y
creando la posibilidad de que el propio medio ambiente
colabore para que la misma continúe su funcionamiento
normal, o de lo contrario cambie.
COMIENZA VAIVEN
De la decisión tomada surgirá la posible canalización de
recursos hacia una determinada área, lo cual implica que
comience a funcionar el vaivén del proceso, en este
punto es donde se deciden los posibles cambios y se
trazan las políticas y pautas de acción para los mismos.
A partir de lo convenido por el gerente de División
comienza actuar como agente de cambio (3, 4, 5), ya que
será el encargado de canalizar a través de la línea de
mando descendente el cambio propuesto por la
Dirección.
Como agente de cambio deberá informar y ordenar al
gerente de Departamento las modificaciones propuestas,
las cuales lógicamente producirán cambios en la
información, ya sea de confección (modificación de
formato del documento que corre por el flujo) o de
sustancia. El hecho de que el gerente de División
funcione como agente de cambio implica que el mismo
conozca particularidades de su actual circunstancia y las
considere al máximo para lograr un cambio efectivo. Para
citar una circunstancia podemos hablar del tiempo,
tiempo que necesita el sistema cliente primario para
poner en rodaje el cambio y posteriormente internalizarlo.
Debido a que las situaciones podrían exigir cambios
rápidos, quizás sea necesario no esperar a que el
gerente de Departamento internalice el cambio, ya que
esto depende del propio gerente, para trasmitirlo hacia
los sectores.
Una vez logrado el rodaje en los Departamentos, el
propio gerente de División deberá, en su posición de
agente de cambio (al igual que lo hizo con el gerente de
Departamento), informar y ordenar el cambio en el
sector, con similares características al método aplicado
en los Departamentos pero con una mayor carga de
cohersión, debido a las características de los gerentes de
sectores.
Por su parte el gerente de División utilizará como apoyo
para el cambio de los sectores, al gerente de
Departamento, el cual ya se encuentra empapado en el
tema.
La nueva situación planteada modificará la información y
el soporte de la misma, por lo cual se debe tener
presente que los resultados que se obtengan no podrán
ser verificados solo con la información histórica, será
necesario complementar esta información con los
parámetros propuestos y ajustados en el cambio.
De esta manera sigue en su funcionamiento el flujo de la
información a través de la informacionalización, ante una
eventual modificación de políticas.
Es importante destacar que la capacitación de cada
gerente se vuelve fundamental en todo el proceso, ya
sea en el normal, o en el proceso de cambio, por lo cual
no hay que descuidar la misma, cada gerente deberá
actualizar en un cierto período de tiempo sus
conocimientos, así como las novedades que de éstos
surjan en el medio ambiente. No perdiendo de vista la
posibilidad de solicitar un asesoramiento para cada tema
en el cual tenga dudas.
5.2. El Proceso de decisión Ad-Hoc (7)
En oportunidad de tomar una decisión importante para la
Institución, se hace necesario un gran cúmulo de
información.
Básicamente el flujo de información opera en forma
análoga al proceso normal, pero con la diferencia de que
a esta información que fluye por los canales normales se
le agrega (teniendo en cuenta las necesidades que se
generen) un plus de información, el cual transitará de
igual forma que la información en el canal normal,
constituyendo un complemento a la información
normalmente generada.
En este proceso es necesario identificar tres
circunstancias :
1) Quién participa normalmente en el flujo debe tener en
cuenta que el plus de información le generará a su sector
o Departamento una carga de trabajo mayor, para lo cual
debe de antemano prever esta situación, al igual que el
tiempo de análisis y envío de la misma hacia los niveles
superiores.
2) De la información y del plus que genere, se tomará
una decisión que podrá modificar aspectos
fundamentales de la Institución, por lo cual quién la
confeccione, deberá tener en cuenta que los datos que
envíe pueden ser de gran importancia, al igual que la
responsabilidad por su confección.
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3) El flujo converge hacia un comité integrado por el
Director y gerentes de División, quienes analizarán la
información y el plus de la misma, en pos de crear una
gama de posibilidades para la toma de una o varias
decisiones, por lo cual la claridad y exactitud referidas a
ella es fundamental a los efectos de la consecuencia de
esta decisión tomada.
Por último cabe destacar que el proceso de decisión Ad-
Hoc, podrá ser utilizado cuando la Dirección o algún
gerente de División crea pertinente utilizarlo.
5.3. Medidas para evitar la dispersión del sistema (1, 2)
Es necesario que los involucrados que integren el
cambio, asuman el reto de optimizar la productividad de
los recursos, y tomen como premisa que la información
nos permite el conocimiento de la realidad. La realidad
existe independientemente de la percepción que de ella
se tenga y es a través del conocimiento que se puede
facilitar intelectualmente a aquella.
Para poder identificar la veracidad de la información es
necesario recurrir a las llaves de los controles dados por
los gerentes, de ahí la importancia de capacitar a los
mismos para el cambio.
Este control se apoya en los indicadores, pero
fundamentalmente se apoya en la planificación, ya que el
control es fundamental para detectar desvíos y
corregirlos.
6. CONCLUSIONES
La finalidad de la implementación de este sistema es:
1. que conjuntamente con la generación de
mecanismos para recoger y almacenar información,
se asegure su correcta utilización, ya que es un
recurso clave, costoso y que se consigue con la
acumulación de esfuerzo a lo largo del tiempo. En
definitiva, se trata de explotar al máximo el recurso
de información de la Institución, yendo más allá de la
simple automatización de procesos.
2. Adecuar en una estructura organizativa los perfiles
de “los gerentes” que generan un marco de
aplicación en una Institución donde hay rápidos
recambios, dándole en cada área la continuidad por
la definición del perfil y aprobación de roles.
El anexo 1 muestra el ciclo y el anexo 2 la transformación
operativa estratégica propuesta.
7. BIBLIOGRAFIA
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basados en computadoras para la Administración
Moderna". Edit. Diana. México 1992.
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Hispanoamericana S.A. México 2ª Edición 1988.
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(5) HARSEY PAUL. "La Administración del Cambio"
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(6) SIMON HERBERT. "El Comportamiento Adminis-
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(7) LOPEZ SUSANA. "Portadores de Información"
(8) STONER. "Administración"
(9) ING. TENSE. "Curso de Actualización de
Informática" UPAE (Unidad de Perfeccionamiento a
Egresados) Facultad de Ciencias Económicas y
Administración.
ANEXO N° 1
PROCESO NORMAL
Flujo de JEFE DE SECTOR Flujo de JEFE DE DPTO Flujo de JEFE DE DIV. Flujo de DIRECTOR
Información EMISOR Información RECEPTOR-EMISOR Información RECEPTOR Información EMISOR-RECEPTOR
RECEPTOR PRIMARIO EVALUADOR DECISOR
EMISOR
SISTEMA CLIENTE SISTEMA CLIENTE CATALIZADOR
SECUNDARIO PRIMARIO DE DECISION
DECISIONES DECISIONES AGENTE DE
TOMA DE
DECISION
FUNDAMENTAL
(POLITICAS,
ETC.)
OPERATIVAS OPERATIVAS CAMBIO
RUTINARIAS Y DE EJECUCION EJECUTOR
PROCESO DE DECISION AD-HOC
Flujo de JEFE Flujo Normal JEFE Flujo Normal COMITÉ AD-HOC
Información DE DE ASESOR DECISOR
SECTOR Flujo Intermitente DEPARTAMENTO Flujo Intermitente - DIRECTOR
- JEFES DE DIV.
ANEXO N°2
EVALUACION
ASPECTO TACTICO OPERATIVO ESTRATEGICO O EXTERNO
OBJETIVOS
AUTOMATIZACION
DE PROCESOS INTERNOS
MEJORAS
CUANTITATIVAS TANGIBLES
AUMENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD
REDUCCION DE COSTOS
HACER LAS COSAS MEJOR
MEJORA DE LA RELACION
CON EL ENTORNO
MEJORAS
CUALITATIVAS TANGIBLES
OBTENCION DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
GENERACION DE RESULTADOS
HACER MEJORES COSAS
AREA DE
APLICACION
INTERNA
ENTORNO:
USUARIOS, PROVEEDORES,
REGULADORES, ETC.
HORIZONTE
TEMPORAL
CORTO Y MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
ROL ECONOMICO
CENTRO DE COSTO
GASTOS GENERALES
DE FUNCIONAMIENTO
CENTRO DE RESULTADOS
INVERSION DE CAPITAL
RELACION CON
ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA
DESARROLLADOS POR LOS
INFORMATICOS SEGUN LAS
DIRECTIVAS RECIBIDAS
SIN RELACION CON
PLAN ESTRATEGICO
LA DIRECCION INTERVIENE EN
LA PLANIFICACION
Y EL DISEÑO
ESTRECHAMENTE LIGADO
CON PLAN ESTRATEGICO
RECURSOS
HW Y SW GENERICO
Y ESPECIFICO
DE LA INFORMACION
MW
CONTENIDO DE LA
INFORMACION
CULTURA
DOMINANTE
INFORMATICA
INFORMACIONAL
V
AIVEN
